Sphere No.42 (May 2017) - page 17

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SPHERE #42 2017 15
同樣，要改變屈臣氏集團的「企業大腦」
思維，須透過學習與分享。屈臣氏集團歐洲
分部的集團電子商貿總經理查偉時說明：
「每個業務單位都有本身的分析研究，而
eLab可以掌握整體情況，方便我們比較。
例如顧客在荷蘭 Kruidvat 網頁所花的時間，
有別於瀏覽 Superdrug.com 的時間。接著，
我們可以深究構成差別的原因，再將箇中的
得著與其他業務單位分享。」
團隊的工作模式也有別於一般工作間，牆壁
間隔都給移除，促進跨功能思考。查偉時形
容，這是「測試與學習過程」。
eLab團隊很快便初見成果，2016 年的電子
商貿銷售額增長47%，智能手機應用程式
錄得逾兩億次下載。於短短兩年間，團隊
成員由 60 人增至全球超過 200 人，分別
駐於香港、倫敦和米蘭。新人事、新職位和
新思維證實行之有效。
「敏捷核心思考」是本世紀才冒起的概念，
並迅速成為新營商手法，強調速戰速決的
反覆測試驗證，然後細心修訂，有潛質的
概念會大力推動，效果欠佳的會馬上放棄。
哈佛大學1998 年的一份研究報告顯示，多
款設計詳盡的軟件最終不能應用，於是便
衍生了2001 年的「敏捷宣言」。自此，相關
概念便從科技應用延伸至其他商業領域，
電訊業是其中之一。
3奧地利的「敏捷開發組」由彭冀同擔任
業務發展與項目辦公室的高級企業改革經
理，他解釋：「敏捷開發講求隨機應變而非
準確預測；以短速漸進取代階段式的長遠
計劃；回應意見要簡單直接，不必通過多重
文件，也不必待項目完成才檢視結果。」對
於習慣撰寫冗長計劃書，每個環節都要描
述得巨細無遺的人來說，這簡直是天方夜
談，但研究生物進化的科學家和神經學家
卻習以為常。
要敏捷開發推行成功，企業必須調整架構，
並清楚了解每個工作角色和招聘要求。敏捷
開發的其中一派學說應用「Scrum」方法 ─
一種反覆與漸進式的開發架構，讓開發者
能夠修訂希望得到的結果與目標，與傳統
的項目管理恰好相反。Scrum在一日千里的
科技競賽中，可以迅速開發出可靠的技術
方案，毋須因循原有計劃而無法修正隱藏
的漏洞或難以應對環境轉變。
要物色人選採納新工作方法並不容易，
彭冀同強調，過往挑選人才培訓的一套已
不適用。他說：「在這種轉變之下，情緒
管理實際比認知能力更重要。」
然而，沒有固定的目標，公司又怎樣保證
投資於寶貴的人力資產是物有所值﹖
彭冀同聘用人才時會緊記一個重要因素 ─
顧客。
「我們招聘員工時，必須確保人選可融入
企業文化，即使是軟件開發人員，也要以為
客戶創優增值為重點。」
3 奧地利展開這種工作模式時共有 60 名員
工，分成四組。彭冀同解釋道，要「真正變
得敏捷」一般需時兩年至四年。但 3 奧地利
的敏捷開發組在過程中改變程式設計員的
合作方式，並減省客戶業務要求規格所需的
文件，實施了新的客戶關係管理系統，解決
了一直纏繞許多公司的大難題。從各方面
來說，這都是一個好開始。
要改變思維的不獨是 3 奧地利，屈臣氏集團
每星期逾 6,500 萬顧客光顧，但並非每位都
踏足其 13,000 多家實體店舖，當中不少是
來自線上購物。充分掌握線上到線下的互動
營銷世界，是零售業當前要務。
線上到線下
屈臣氏集團 2014 年設立電子商貿團隊
eLab，推動改革創新。團隊不斷壯大，聘用
精於數碼市場推廣的專業人才，包括設計、
平面圖像、編碼，以及用戶體驗分析。他們
不單要促進線上購物，也要了解整體消費
者用戶體驗。
人腦可塑性高，
企業亦然。
透過學習與分享，屈臣氏
集團的「企業大腦」思維
不斷更新。